Tarihteki en büyük şirket başarıları, teknolojik öngörü ve müşteri içgörüsünü birleştiren ikonik kurucu fikir sahiplerinden ilham alır
Ancak bu simbiyotik ilişkiler her zaman iyi ölçeklenmez. Şirketler büyüdükçe ve olgunlaştıkça, oldukça başarılı girişimler bile kendilerini işlevlerine göre organize etme eğilimindedir ve işlevler silolara dönüşür. Bir tarafta teknoloji ve ürün, diğer tarafta müşteri ve pazar içgörüleri arasındaki önemli bağlantı bozulabilir. Vaka deneyimimizle desteklenen araştırmamız, ürünle yüz yüze olan ekipler (genellikle Ar-Ge veya ürün geliştirmede) ile müşteriye bakan ekipler (genellikle iş geliştirme, pazarlama veya satış) arasındaki kopukluğun inovasyon başarısının önündeki bir numaralı engel olduğunu göstermektedir.
Tüm firmalar yeterince mücadele etmiyor. Önde gelen yenilikçiler, görünüşte yanılmaz bir ürün ve müşteri hakkında birlikte düşünme yeteneği ile başarının üzerine inşa ederler. Amazon, müşteri saplantılı, ilk günkü zihniyetiyle buna iyi bir örnek. Yine de bu yılki rapor için, dijital yerli yenilikçilerden aldığımız derslerin ötesine geçerek şu soruyu sorduk: Henüz gündemde olmayan ancak yine de kendi sektörlerinde yeniliğe öncülük eden şirketlerden ne öğrenebiliriz? Yeni yönetim uygulamalarına mı öncülük ediyorlar yoksa inovasyonda yeni kullanım için iyi kurulmuş yöntemleri mi kullanıyorlar?
Ürünle ve müşteriyle yüz yüze çalışan ekipleri arasındaki engelleri aşmanın yollarını bulan sektör lideri on yenilikçinin yöneticileriyle röportaj yaptık. Açık sözlülük için anonim kalmayı teklif ettik ve burada bu ilişkiyi sürdürmek ve bazen yeniden icat etmek için uyguladıkları uygulamaları rapor ediyoruz.
Dört farklı çözüm önerisi
Yönetim kurulu genelindeki şirketler bu zorluğun üstesinden geliyor. 2020'de yapılan anketlerde şirketlerin yüzde 30'u, bu konuya en önemli inovasyon öncelikleri olarak odaklandıklarını ve yüzde 27'si de bunu 2021'de en öncelikli öncelik haline getirmeyi planladıklarını bildirdi.
Önde gelen şirketler, ürün geliştirme ile satış arasındaki uçurumu kapatmak ve daha yıkıcı inovasyon için ivme oluşturmak için halihazırda bir dizi çözüm kullanmaktadır. Bu çabalar, stratejikten (yetenek boşluklarını doldurmak için birleşme ve satın alma işlemlerini kullanmak gibi) günden güne (farklı işlevlerden insanların daha fazla bir arada bulunmasını gerektiren) kadar çeşitlilik göstermekte.
Teknoloji ve ürün geliştirme ekipleri ile müşteriye dönük ekipleri arasında gerekli bağlantıları kuran liderlerin, giderek daha önemli hale gelen üç inovasyon türünde başarılılar. Birincisi, yeni teknoloji için değerli kullanım durumlarını ilk bulan kişi olmak. İkincisi, mevcut yüksek performanslı ürünlere veya donanım odaklı iş modellerine dijital hizmet veya abonelik geliri ekleyen dijital hizmet yeniliği gelir. Üçüncüsü, yeni müşteri gruplarına değer katmak veya ürün veya hizmetlerden para kazanmanın veya sunmanın yeni yollarını bulmak için bir işletmenin temel değer akışlarını kökten yenileyen iş modeli inovasyonudur.
Tek başına veya başkalarıyla birlikte uygulanan dört tür çözüm önemli başarı göstergesi
— 'Tek Takım' fikrine odaklanın
— Teşvikleri eşleşen metriklerle uyumlu hale getirin
— Net iletişim hatları, görevler ve şeffaf bir yönetim biçimi oluşturun
— Statükoyu yıkın ve başarıyı ekiplerinizle paylaşın
Aşağıda, kendi sektörlerindeki önde gelen yenilikçilerin bu alanların her birinde neler yaptıklarına dair bazı örnekler verilmiştir.
'Tek Takım' fikrine odaklanın
Çapraz işlevli ekipler, birçok inovasyon liderinin ayırt edici özelliğidir. Örneğin, sigortacılıkta bir inovasyon liderini ele alalım. Bu Avrupa emlak, yaşam ve sağlık sigortası şirketi, bitişik büyüme fırsatlarını geliştirmek için küçük küresel uçtan uca ekipler oluşturarak strateji, ürün geliştirme ve satışları birbirine bağlıyor. Ekipler merkezi olarak koordine edilir, ancak işin içinde yer alır ve üyeleri, ticari, satış ve operasyon becerileri dahil olmak üzere minimum uygulanabilir çapraz işlevler kümesine sahiptir. Ekipler, ihtiyaç duyulduğunda proje bazında uzmanlaşmış aktüerya veya taahhüt uzmanlığına erişir. Bu yaklaşım, şirketin otonom araçlar ve paylaşılan hareketlilik gibi gelişmekte olan ve yüksek potansiyele sahip pazar segmentlerinde yeni sigorta çözümlerinde lider olmasını sağlamıştır.
Dijitain ürettiği işi, Avrupa'nın en yenilikçi medya yayıncılarından biri olan ana işine daha iyi bağlamak için, iş birimleri arasında esnek yetenek rotasyonunu teşvik ediyor. Fikir yaratıcıları, geçici olarak kendi sorumluluklarından uzaklaşabilir ve fikirlerinin geliştirilmesi için proje yöneticisi olabilirler. Çalışanlar, bir fikri doğrulamak ve minimum uygulanabilir ürün oluşturmak için şirketin inovasyon laboratuvarında üç ay geçirmeyi seçebilirler. İlgili bir iş biriminden kıdemli bir iş lideri, projeyi savunarak ve ortaya çıkan ürünlerin kuruluşta bir yuva bulmasını sağlayarak çalışmalarına rehberlik eder. Bu tür rotasyonlar, genç yeteneklerin liderlik yeteneklerini sergilemeleri için göze çarpan bir fırsat haline geldi ve yayınevi, farklı yayınlardan oluşan organizasyonunda tek ekip zihniyetini başarıyla oluşturdu. Ayrıca, multimilyon avroluk bir değerleme ile yeni tamamen dijital işletmeler yarattı.
Ya da önde gelen bir seri yenilikçinin, küresel bir donanım ve yazılım şirketinin durumunu ele alalım. Firma yıllarca derin araştırma içgörülerini müşteri ürünlerine dönüştürmek için mücadele etti. Daha sonra iki kritik değişikliği benimsedi: merkezi Ar-Ge bütçelerini işletmelere kaydırmak ve daha da temelde mühendislik ekibi kültürünü yenilemek. Organizasyon şimdi "üç gerçek anı" nı vurguluyor. Sürecin bu kritik bölümlerine uygun olarak, mühendisler yalnızca ürün geliştirmede çalışmakla kalmaz, aynı zamanda kaçınılmaz olarak ortaya çıkan dağıtım hıçkırıklarını görmek ve bunlardan öğrenmek için satış lansmanına ("gönder!") Katılır. Günlük hayatta ürünlerini aktif olarak kullanan (“kullan!”) Kendi müşterileri olurlar. Ve Ar-Ge ve iş ekipleri arasında iş rollerini düzenli olarak değiştirirler ("dönüşümlü olarak verin!").
Teşvikleri eşleşen metriklerle uyumlu hale getirin
Teşviklerin istenen davranışa yön vermek için temel olduğunu herkes bilmesine rağmen, sürekli olarak yeniliği teşvik eden şirketler bulmak zordur. Çok uluslu bir endüstriyel ürünler şirketi ve endüstrilerdeki seri yenilikçi, inovasyon denkleminin her iki tarafını da ele almak için eşleşen ölçümler dediğimiz şeyi kullanıyor: Ar-Ge ve iş ekipleri. İş birimi liderleri, ürün canlılığı (son üç yılda piyasaya sürülen ürünlerden satışların payı) konusunda teşvik edilirken, Ar-Ge liderleri ve mühendisler, geliştirdikleri patentli ürünler veya teknolojiler tarafından üretilen yeni satışlar için teşvik edilir. Şirket bunları yönlendirmek için tamamlayıcı ölçütler kullandığı için her iki işlev de daha etkili bir şekilde işbirliği yapıyor. Bu tür paylaşılan ölçümleri tanıtmak nispeten basittir, ancak inovasyon faaliyetlerini ve sonuçlarını izlemek için sağlam bir muhasebe sistemi gerektirir. Bu türden bir birim, önemli kaynaklar gerektirir, ancak deneyimlerimize göre, teşvik edilen kültür değişikliği açıkça maliyetlerden ağır basmaktadır.
Sektör lideri küresel bir BT donanım ve yazılım şirketi, katı ölçümlerin kullanımını tamamlamak için, işlevler arası hizalamayı yürütmek için yumuşak teşviklere güveniyor. Pazara dönük iş birimleri, genel kurumsal Ar-Ge bütçesinin yarısını alır ve kısa vadeli ürün geliştirme önceliklerini tanımlama yetkisine sahiptir. Şirket ayrıca, kişisel ağların kurulmasına yardımcı olmak için merkezi Ar-Ge işlevinden iş birimlerine geçici olarak temsilciler atar. Ek olarak, şirket üç farklı değişim formatına önemli miktarda kaynak harcıyor. Her biri 30 ila 150 kişinin katıldığı bilim fuarları, Ar-Ge topluluğu içindeki erken aşamadaki teknolojileri sergiliyor ve prototiplerdeki ilerlemeyi hızlandırıyor. Genellikle sanal olarak buluşan yakın ilgi grupları, doğal dil işleme gibi daha geniş uygulama alanlarını keşfeder. Ar-Ge ve iş geliştirme ekiplerini karıştıran yıllık toplantılar, sonraki aşamadaki teknolojileri veya erken ürün fikirlerini sergiler ve işten katılım elde eder. Şirket, değerli ürün, hizmet ve iş modeli yeniliklerinden oluşan istikrarlı bir akışı başarıyla başlatmıştır ve yaygın olarak bir seri yenilikçi olarak tanınmaktadır.
Net iletişim hatları, görevler ve şeffaf bir yönetim biçimi oluşturun
Açık hesap verebilirlik ve iletişim, etkili inovasyon sistemlerinin temel bileşenleridir. Sektör lideri bir küresel perakendeci, ekip üyesi rolleriyle bire bir eşleşen, aynalı merkezi ve bölgesel ekipler sistemi aracılığıyla bu temel içgörüyü neredeyse kusursuz bir uygulama düzeyine taşır. Bu, doğrudan alışveriş ve hesap verebilirliğin yanı sıra yerel müşteri ihtiyaçları konusunda merkezi ekibe geri bildirim için açık kanallar sağlar. Şirket, yerel darboğazlardan kaçınmak için ürün yöneticilerinin performansını, ürün geliştirmeden başlayıp kullanıma sunmaya devam ederek merkezi olarak izler. Etkili ölçeklendirmenin önündeki yaygın bir engeli ele almak için, birden çok bölgeden öngörüleri ve keşifleri paylaşmak ve gerektiğinde deneyimli yedekleme kaynaklarını kullanılabilir hale getirmek için merkezi bir başlatma destek ekibi kurdu.
Önde gelen bir siber güvenlik ve gizlilik şirketi, orta ve uzun vadeli inovasyon çıktılarını, çekirdek iş birimlerindeki Ar-Ge ve ürün sahiplerinin birlikte sürdürdüğü ortak bir yol haritası aracılığıyla yönetir. Bu, donanım ve yazılım çözümlerinden yararlanan ve abonelik modelleri aracılığıyla doğrudan son müşterilere satılan entegre hizmetler için özellikle değerli olduğunu kanıtlıyor çünkü bu tür inovasyon faaliyetleri, uzun vadeli müşteri ihtiyaçlarının ortak bir anlayışını gerektiriyor ve kanal ortaklarının kesin teknik gereksinimlerine güvenmiyor. veya B2B aracıları.
Benzer şekilde, önde gelen bir tıbbi teknoloji şirketi, Ar-Ge ve satış ekiplerini birbirine yaklaştırma ihtiyacını fark etti. Bu firma için çözüm, Ar-Ge başkanını CTO olarak yönetim kurulu düzeyine yükselterek ve daha sonra portföyü ve proje hattını yönetmek için bir inovasyon konseyinde CTO, satış müdürü ve inovasyon başkanını bir araya getirerek en tepeden başladı. . Ticari ve Ar-Ge ekipleri arasındaki eşit ortaklığı daha da desteklemek için Ar-Ge işlevi, lansmandan sonraki bir yıla kadar ürün için uçtan uca teknik hesap verebilirliği korur.
Statükoyu yıkın ve başarıyı ekiplerinizle paylaşın
Şirketler, işleri çoğaltmanın ve fırsatlara yeni gözlerle bakmanın birçok yolunu buluyor. Örneğin, en iyi elektronik ve telekomünikasyon şirketi, patent sahibi Ar-Ge mühendislerini teknik direksiyon gövdesinin bir parçası olarak dahil ederek, ürün yaşam döngüsü boyunca teknolojinin tüm potansiyelini kullanır. Bilgi alışverişini kolaylaştırmanın yanı sıra, bu kurulum statükoyu değiştiren sınırları aşan fikirler geliştiren mühendislerin iş katkılarını tanır ve kutlar.
Son olarak, yıllarca artan ürün ilerlemesinden sonra, teknik gereksinimlerden ziyade müşteri değer önerileri açısından düşünmenin değerini fark eden önde gelen çok uluslu bir MedTech şirketinin durumunu düşünün. Önceden inşa edilecek ürünleri belirleyen iş ekipleri, artık sorunları yeni ürün geliştirme için son kullanıcının bakış açısından çerçevelendiriyor. Bu şekilde, iş ekipleri, Ar-Ge ekiplerini müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için daha yeni çözümler üretmeleri için güçlendirir. Bu değişim, genellikle dahil olan herkes için başlangıçta zorlayıcıdır, ancak yeni dil kuruluşun tamamına yerleştirildiğinde, daha yıkıcı ürün ve iş modeli yeniliği için gerekli alanı yaratır.
2020 yılı, birçok firmanın işlevler arası ekip çabalarını genellikle uzaktan çalışma ortamlarında geliştirdiği bir yıldı. Ancak zorunluluktan doğan ilerlemeler artık kalıcı hale getirilmelidir. Şirketler başarılı yenilikleri pek çok şekilde besleyebilir ve genişletebilir. Yöneticiler, denenmiş ve doğrulanmış kurumsal veya yönetişim önlemlerinden başlayıp teşvik tasarımı, sistematik ilişki kurma ve kültür değişikliği gibi girişimlere kadar uzanan çeşitli bir araç setine sahiptir. Belirli durumlar için uygun çözümler başlangıç noktasına ve sektöre bağlı olsa da, yukarıda açıklanan dijital olmayan yerli firmalardan alınan örnekler, ileriye dönük birçok yol olduğunu göstermektedir.
Comments