Araştırmalar gösteriyor ki, insanları daha fazla değil, daha az çaba göstermeye yönlendiriyor
1940'larda ve 50'lerde Maria Callas, klasik müziğin en çok satan vokalistlerinden biri oldu ve bugün birçokları tarafından tüm zamanların en büyük opera sopranosu olarak kabul ediliyor. Yine de bu divanın kariyeri, mükemmellik için çabalamanın mükemmelliği nasıl yiyip bitirebileceğinin bir örneği oldu.
Washington Post gazetesine göre Callas, giderek artan bir "mükemmeliyetçilik" geliştirdi. Soprano, işyerinde ve dışarıda sağlığı ve ilişkileri pahasına kendini kusursuz olmaya itti ve fiziksel ve zihinsel sağlığı acı çekmeye başladı. Callas'ın mükemmellik beklentileri o kadar ağırdı ki, sonunda şarkı söylemekte zorlandı ve kendisini ve etrafındaki herkesi zorlamaya itti. Kariyerini özetlerken, “Sesimi hiç kaybetmedim ama... Cesaretimi kaybettim."
Mükemmelliği hedeflemek atılımlara yol açabilirken, mükemmeliyetçilik çökmelere ve tükenmişliğe yol açabilir. Sağlıksız mükemmeliyetçilik ile sağlıklı çaba arasındaki temel fark, gerçekçi beklentileri tanımlayabilmek ve "bu yeterince iyi, hadi devam edelim" diyebilmektir.
Mükemmeliyetçilik uzun zamandır bir sorun olsa da, son yıllarda çok daha yaygın hale geldi. İngiltere'deki Bath Üniversitesi'nden Thomas Curran tarafından yürütülen 2017 yılındaki bir çalışmada ekip, kırk binden fazla üniversite öğrencisinden alınan verileri analiz ederek, çoğunluğun aşağıdaki ölçümlerde önceki nesillere göre önemli ölçüde daha yüksek puanlar aldığını gösterdi: irrasyonel, asla başarısız olmamak için kişisel istek; başkalarından aşırı beklentiler algılamak; ve etrafındakilere gerçekçi olmayan standartlar yerleştirmek.
Araştırmalar, mükemmeliyetçilerin, herhangi bir olumsuz yargı veya eleştiriden korkarken, genellikle olumlu doğrulama ve onay için artan bir ihtiyaç duyduklarını gösteriyor. Ve işte mükemmeliyetçilik, insanları daha fazla değil, daha az çaba sarf etmeye yönlendirebilir; bilinçaltı onları akıl yürütmeye yönlendirir: “Eğer bir şeyi dener ve doğru yapmazsam, başarısız olurum. Bunu doğru yapmayacağım için, bu kadar çabalamayacağım. " Bazen mükemmeliyetçiler bunu bahislerini korumak için yaparlar. Çok fazla çaba harcamadan, kendi yeteneklerini azaltmadan veya başarılı olmak için büyümeleri gerektiğini kabul etmeden başarısızlığı haklı çıkarabilirler.
Sosyal medyanın bu artan başarısızlık korkusuna katkıda bulunduğunu ve genç yetişkinleri özellikle kendi iş başarılarını akranlarıyla karşılaştırmaya zorladığını gösteren çok sayıda araştırma var. Bunu, motivasyonun olumsuz sonuçların korkuları tarafından yönlendirildiği, yüksek notlar alma konusunda endişelenen öğrencilerde görüyoruz. "C'ler derece alır" paradigmasından "İyi bir mezuniyet programına girmezsem asla ipotek ödeyemem"e geçiş, birçok öğrenciye kusursuzluk için çabalamak için kasvetli bir dürtü sağladı ve kaygı düzeylerini artırdı. 2019'daki üniversiteye giriş skandalının bize öğrettiği bir şey varsa, o da öğrencilerin ve ebeveynlerinin hissettiği baskının aşikar olduğu ve zenginlik ve güce sahip olanları korkunç kararlar almaya zorlayabilmesidir.
Birisi iş yerindeki takımda mükemmeliyetçi ise belirlenmesi açısından, Dr. Alice Boyes, eski klinik psikolog ve yazar Anksiyete Toolkit, bu insanlar, aşırı rehberlik talep risk her türlü götürmek isteksizimdir görünüyor ve tedavi olabileceğini önerir her karar bir ölüm kalım meselesiymiş gibi. Mükemmeliyetçi eğilimler sergileyenlerin kaygılı olduğunu varsaymak iyi bir varsayımdır.
Harvard Üniversitesi araştırması, mükemmeliyetçilerin eleştirildiğinde aşırı savunmacı olma eğiliminde olduklarını ekliyor. Sağlıklı çabalayanlar, aksine, üstün sonuçlar elde etmek için çabalarken eleştiriyi adım adım atma eğilimindedir. Ve çabalayanlar başarısızlıklardan geri dönme eğilimindeyken, mükemmeliyetçiler genellikle kendi yanlış adımlarıyla veya başkalarının hatalarıyla meşgul olurlar.
Peki bir yönetici bu çalışanlara yardımcı olmak için ne yapabilir? Aşağıda, liderlik koçluğu uygulamamızda bulduğumuz, mükemmeliyetçi eğilimleri olanlara liderlik etmede yardımcı olan birkaç yöntem var.
Yöntem 1: Neyin yeterince iyi olduğunu anlayın
İyi iş için doğru zamanlanmış şükran, herkesin takıma yardım etmek için ellerinden geleni yaptıkları konusunda daha emin hissetmesine yardımcı olabilir. İnsanların neyin kabul edilebilir iş olarak kabul edildiğinin sınırlarını öğrenmelerine de yardımcı olabilir: yeterince iyi olduğunda yeterince iyi. Çalışmalarının kötü olup olmadığını belirlemek için tamamen kendi başlarına bırakılırlarsa, mükemmeliyetçiler büyük olasılıkla aşırı düşünme ve yeniden çalışma, ince ayar yapma, ikinci tahminde bulunma ve hatta çok fazla şey yapma - örneğin depodaki her şey için envanter yapmak yerine sadece saymaları istenen veya Savaş ve Barış'ı teslim etmeleri istenen ürünlerde patronları gerçekten bir yönetici özeti istediğinde bir satış raporu olarak. Çoğu yöneticinin çalışanlarını elinde tutmak gibi bir isteği olmadığını ve mikro yönetim konusunda haklı olarak endişe duyduklarını biliyoruz, ancak mükemmeliyetçiliğe meyilli çalışanlarla, onlara aradıkları standartlar konusunda net bir şekilde rehberlik etmek önemlidir.
Yöntem 2: Kendi yanlış adımlarınız hakkında net olun
Simplus'ın kurucu ortağı ve CEO'su Ryan Westwood, “Liderlerin kendi kaygıları konusunda açık olmaları mükemmeliyetçiliğe çok yardımcı oluyor. İnsanları rahatlatır ve herkese insan olma izni verir. Geçen hafta bir liderlik eğitimi verdik ve son satın almamızda yönetim teşviklerini yapılandırma şeklimizi nasıl batırdığıma dair bir hikaye anlattım. Takımın faydasını maksimize etmeyi başaramadık. İçinde gezinmenin ne kadar zor olduğundan ve beni ne kadar strese soktuğundan bahsettim. Sanki çağrı üzerine çalışanlar tarafından kolektif bir rahatlama iç çekişi var gibiydi. CEO'larının her şeyi mahvettiğini duymanın ne kadar güzel olduğu hakkında mesaj gönderiyorlardı."
Yöntem 3: Başarısızlıkları öğrenme fırsatları olarak görün
2020 salgını sırasında, Anneler Günü'nün ertesi Pazartesi günü müşterilerimizden birinin - bir restoran zinciri - liderlik ekibiyle yaptığımız görüşmeyi dinleyebildik. Online sipariş sistemi haftasonu çöktü, geliri binlerce dolara mal oldu ve siparişleri hiç alınmayan birçok konuğu üzdü. Baş bilgi sorumlusu, çağrı başladığında sıcak koltukta olabilirdi. Bunun yerine, şirket başkanı gruba suçun kendi kültürlerinde yeri olmadığını söyleyerek işleri başlattı. "Dün zor bir gün geçirdiğimizi biliyorum, ama işaret etmiyoruz," dedi. "Hiç kimse bunun olmasını istemedi ve Amir'i (CIO) ve BT ekibimizin zor bir günde bizi ayağa kaldırmak için yanıt vermesini takdir ediyorum. Öğrenmek ve daha iyi olmak için nasıl ilerleyeceğimiz konusunda verimli bir tartışma yapalım. Ardından, gerilemeden ders almalarına yardımcı olabilecek potansiyel yatırımlar hakkında beyin fırtınası yapmak için harcanan bir saat oldu. Babalar Günü geldiğinde, CIO'nun ekibi yerinde yedek sistemlere ve herhangi bir şey olursa bir dizi yedeğe sahipti.
Yöntem 4: İlerlemede düzenli olarak kontrol edin
Yöneticilere kaygı seviyelerini düşürmelerini tavsiye ederiz, ekip üyelerinin kaydettiği ilerlemeyi yakından takip etmeleri gerekir. Bu özellikle mükemmeliyetçiler için önemlidir. Liderler, işlerinin iyi gittiğini anlamalarına yardımcı olabilir ve erteleme veya yanlış dönüşleri ortaya çıkarabilir. Check-in'leri daha az endişe uyandıran yapmanın anahtarı, çalışanların ellerine daha fazla kontrol vermektir. Belirsizlik kaygı yaratır, bu nedenle öznel ölçümler yerine, insanların hedeflerine nasıl ulaştıklarını değerlendirmek için bireysel ve ekip yol haritalarını kullanın. Ayrıca bu check-in'leri düzenli yapın. Sürpriz denetimler yerine çalışma hayatının beklenen bir parçası haline geldiklerinde, rapor verme kaygısının önemli ölçüde azaldığını görüyoruz. En sonunda, Yöneticiler, check-in'ler sırasında sorunlar veya kaçırılan son tarihler konusunda destek sunmak için ellerinden geleni yaptıklarında - ve anlayışlı bir yerden geliyorlar - bu, insanların sorumlu tutulacaklarını bildikleri bir ilişki oluşturmaya yardımcı olabilir, ancak olumlu yollarla. Ve yöneticilerinin başarılı olmalarına yardımcı olmak için orada olduğuna inanıyorlar.
Comentarios