Ron Carucci Navalent'in kurucu ortağı ve yönetici ortağı, kaleme aldığı yazısında ekibinizi motive etmeye çalıştığınızda dikkat edilecek hususları ele alıyor.
Büyük gruplarla liderlik hakkında konuştuğumda, sık sık sorduğum bir soru, “Kaçınız patronunuzdan sizi gerçekten rahatsız eden bir iltifat aldınız?”
İstisnasız, odadaki insanların üçte ikisinden fazlası ellerini kaldırıyor. İnsanların patronlarının övgüleri hakkında rahatsız edici bulduklarını araştırdığımda, duyduğum en yaygın yanıtlar “Samimi değildi” ve “Ne hakkında konuştuklarını bilmiyorlardı” gibi.
Liderler sadece okudukları “motivasyon tekniği” uyguluyor gibi göründüklerinde, insanlar doğrudan yüzeysel ve zorunlu çabalar yoluyla görürler. Görünüşe göre “Bugün birini motive ettim” kutusunu işaretliyorlar. Motivasyon insanlara yaptığınız bir şey değildir. İnsanlar nihayetinde motive olmayı seçerler - ellerinden gelenin en iyisini vermeleri, ekstra yol kat etmeleri ve radikal fikirler sunmaları. Liderlerin yapabileceği tek şey, başkalarının motive olmayı seçtiği veya yapmadıkları koşulları şekillendirmektir. Ama son seçim onların.
Ne yazık ki, çok az yönetici bunu anlıyor ve bu nedenle yöneticilerin çabaları ve elde ettikleri sonuçlar arasında bir boşluk var. 200.000'den fazla çalışanı içeren 10 yıllık bir çalışma, işten ayrılan çalışanların %79'unun kilit bir neden olarak takdir eksikliğini gösterdiğini ve Gallup'un 2017 “Amerikan İşyeri Durumu” raporuna göre, sadece %21'inin performanslarını kabul ettiğini gösteriyor onları olağanüstü işler yapmaya motive edecek şekilde yönetiliyor. İşte yöneticilerin istihdam ettiğini gördüğüm en rahatsız edici “motive edici” biçimlerden üçü ve harika çalıştığını gördüğüm üç alternatif yaklaşım.
Övgü odaklılık
Meşgul yöneticiler, zaten kalabalık programlara tanıma çabalarında sıkmak zorunda kalıyorlar. Bu yüzden, diğer toplantılara giderken başlarını insanların ofisine götürecekler ve “Hey, bu sabah boru hattı incelemesinde harika iş” gibi şeyler söyleyecekler. Ya da “Hey, üzgünüm gitmeden önce seni yakalayamadım, ancak güncellenmiş analitiği okuyun ve harika görünüyorlar.
Teşekkürler!" Yüzeyde, bu çabalar zararsız, hatta belki de olumlu görünüyor. Ancak, alıcılar için, bu yönlendirmeler yöneticinin sunduğu tek tanıma biçimi ise, kişisel olmayan, bilgisiz ve yetersiz hissedebilir.
İşleri telafi etmek
Yürüttüğüm bir yönetici ekibi toplantısından bir mola sırasında, bir yöneticinin doğrudan raporuna “Sadece biliyorsunuz, bu sabah büyük patron ve ekibine ne kadar harika bir iş yaptığınızı söylüyordum” demiştim ve sonra ona “arkanı yakaladım” gibi gözüken bir şey ver. Tek sorun hiç olmamış olması. Ve görünüşe göre, çalışanın sahte gülümsemesi - “Vay canına, bunu benim için mi yaptın?” - satın almamasını önerdi.
Çalışanlar yöneticilerinin ne zaman samimiyetsiz veya açık yalan söylediklerini bilirler. Bu uydurma hikayeler iyi tasarlanmış olsun ya da olmasın, çalışanın lidere olan güvenini aşındırırlar.
Suçluluk minnettarlığı
Suçlu hisseden bir yönetici, etkileyici takdir ifadeleriyle aşırı telafi etmeye çalıştığında inanılmaz derecede gariptir. Son teslim tarihini karşılamak için fedakar bir çaba istemiş olabilecek liderler, “Bunu ne kadar takdir ettiğime dair hiçbir fikrin yok. Bunu bugün bana almasaydın ne yapardım bilmiyorum. Sana borçluyum!" Veya daha da kötüsü, suçlulukları özellikle yoğunlaşırsa, bunu kamuoyunda yaparlar, bu da özellikle manipülatif hisseder. Yaygın olarak önerilen bir teknik olan “genel tanıma” kutularını, “Hep birlikte Jennifer'a bir araya getirdiği katil sunum için bir alkış verebilir miyiz?” Diyerek onaylayacaklar. Daha doğru bir kabul, “Jennifer'a birlikte kattığı o katil sunum için bir alkış verebilir miyiz, bu sabahki müşteri segmentasyon incelemesini unuttuğum için dün akşam 8'e kadar istemeyi ihmal ettim?”
Bu yanlış uygulanan yaklaşımlar arasındaki ortak eksiklik, hepsinin alıcıya değil, övgü veren lidere hizmet etmesidir. İyi niyetlerinizi daha anlamlı tanıma ifadelerine yönlendirmek istiyorsanız, bu alternatifleri göz önünde bulundurun.
Hikayeyi isteyin
Hiçbir şey, bir çalışanın büyük işini bir liderin “Bu harikaydı. Bana nasıl yaptığını söyle? ” Bir başarının ardındaki hikayeyi isteyerek ve dikkatle dinleyerek, katkının katkıda bulunanın bir uzantısı olduğunu kabul edersiniz ve onların ve çalışmalarının gerçekten önemli olduğunu hissetmelerine yardımcı olursunuz. İşin arkasındaki hikayeyi onurlandırarak, sonuçlara ve onlara ulaşan çalışana saygı duyarsınız. Ayrıca kişinin zihnine de bakıyorsunuz: nasıl problem çözdükleri, nerede şüpheleri olduğu, işin hangi kısımlarını sevdikleri ve kendilerini gururlandıran şeyler.
Bu içgörüler daha sonra çok değerli hale geliyor. Ödev verdiğinizde, o kişi için en çok neyin memnuniyet verici olacağını bilirsiniz.
Bağlamsallaştırılmış iyi niyet
Bir kuruluşta daha düşük çalışanlar çabalarının daha geniş stratejilere nasıl katkıda bulunduğunu sık sık göremezler. Bir anket, çalışanların sadece %47'sinin günlük görevleri ile şirket performansı arasında bağlantı kurabildiğini göstermektedir. Yönlendirdiğiniz kişilerin çabalarının uygun olduğu daha geniş bağlamı tam olarak takdir ettiklerini kabul etmek yerine, onlara öğretmek için zaman ayırın. Onlara çabalarını sadece nasıl yarar sağladığınız için değil aynı zamanda daha büyük kuruluşun nasıl fayda sağladığı için de takdir ettiğinizi söyleyin.
Örneğin, bir yöneticinin ekibinin beta testinin bir parçası olarak yeni bir teknoloji platformunu benimsemesini sağladığını varsayalım. Bu çabanın şirket genelinde daha geniş bir değişim yönetimi girişimine katkıda bulunduğunu ve değişime dirençli olanlar için harika bir örnek oluşturduğunu açıklayabilirsiniz.
Maliyeti kabul edin
Bunu yapan kişiye kişisel bir bedel olmadan önemli bir katkı sağlanmaz. İster aileyle zaman feda ettiler, ister yeni bir şey yapmanın duygusal zemini aldılar, ya da oldukça görünür bir projenin politik risklerini taşıyın, insanların aldıkları parayı anladığınızı anlatın. Çoğu çalışan zayıf ya da beceriksiz görünme korkusu eşliğinde her türlü çabayı saklar. Karşılaşabilecekleri zorlukları kabul etmek, minnettarlığınızı daha güvenilir hale getirir ve zorluklarla karşılaştıklarında çalışanların gelecekte size karşı dürüst olmasını daha güvenli hale getirmenin yoludur.
Liderlik yaptıkları, içinde öncülük ettikleri kişilerin en iyisini vermeyi seçtikleri, tanıma açısından zengin bir ortam oluşturmaktır. Bu, tanınmanın, kendinize değil, teklif ettiğiniz kişilerin ihtiyaçlarına gerçekten hizmet etmesini sağlayarak başlar.
Comments