Bazı koşullarda insanlar yerine kaynaklara odaklanmak, liderlerin gücün en kötü tuzaklarından kaçınmasına yardımcı olabilir
Dönüşümsellik, iş dünyasında pek tercih edilmeyen bir kelime haline geldi. Kısa vadeli, tek seferlik bir zihniyet ve değere metalaştırılmış bir yaklaşım önerir. Hiç kimse çalışanlar, tedarikçiler veya müşterilerle Dönüşümsellik ilişkiler istemez. Ancak iş gücü kullanmaya gelince, gücü bir işlem olarak anlamak bir liderin en iyi şansı olabilir.
Bunun nedeni, gücün, liderlerin ya kişilik gücü ya da konumsal otorite nedeniyle sahip olduğu düşünülen bir şeydir. Doğuştan güçlü olduğunuz gibi yanlış bir fikir, olağanüstü derecede baştan çıkarıcı olabilir ve çeşitli liderlik tuzaklarıyla birlikte gelir. Kibir (abartılı bir özgüven duygusu) bunlardan biridir. Kibir (herkesten daha akıllı olduğun inancı) başka bir şeydir. Hepsinden kötüsü, her şeye gücü yetmedir.
Hizmetkar, alçakgönüllü ve empatik liderlik de dahil olmak üzere, gücün tuzaklarından kaçınmak için birçok değerli reçete vardır. Ancak, günlük bazda toplanması zor olabilecek bir öz farkındalık ve dikkat düzeyine bağlıdırlar. Gücün siren çağrısı ile mücadele ediyorsanız, güç görüşünüzü yeniden düşünmek, kendinizi yeniden yapmaktan daha kolay olabilir.
Harvard Business School'dan örgütsel davranış profesörleri Julie Battilana ve Rotman School of Management'tan Tiziana Casciaro, liderlere (ve takipçilere) yeni kitapları Herkes için Güç: Nasıl Gerçekten Çalışır ve Neden Herkesin İşi'nde böyle bir yeniden çerçeveleme sunuyor. Bunu, 1960'larda Cincinnati Üniversitesi'nde sosyolog olan Richard Emerson tarafından geliştirilen bir sosyal değişim teorisi dalı olan güç bağımlılığı teorisinden yararlanarak yapıyorlar.
Emerson gibi, Battilana ve Casciaro da gücü insanlara değil kaynaklara bağlıyor. Casciaro bir video röportajında bana “Güç, başkalarının davranışlarını etkileme yeteneğidir” dedi. "En önemli şey, bu yeteneğin nereden geldiğini anlamaktır - diğer tarafın değer verdiği kaynakların kontrolünden gelir."
Bu görüşe göre güç dağıtılır: hem liderler hem de takipçiler sadece diğerinin istediği bir şeye sahip oldukları için güce sahiptir. Örneğin bir CEO, bir cephe çalışanından daha fazla kaynağa erişebilir. Ancak cephe hattı çalışanının da gücü vardır; CEO'lar şirketleri tek başlarına yönetmezler.
Güç dağıtılsa da, nadiren dengelenir. Görecelidir ve bağlama göre değişir. Bazen, bir projeyi sürdürmek için izninizi isteyen bir ekip gibi, kontrol ettiğiniz kaynaklara ihtiyaç duyan insanlarla uğraşıyorsunuz; bazen bir planı uygulamak için bir iş arkadaşınızın işbirliği gibi diğer insanların kontrol ettiği kaynaklara ihtiyacınız vardır.
Durum ne olursa olsun, bir durumdaki güç dengesi şu unsurlar arasındaki etkileşime bağlıdır: kontrolünüzdeki kaynaklar, diğer tarafın bunları sizden elde etme alternatifleri, diğer tarafın kontrolünde olan kaynaklar ve sizin kontrolünüzde olan kaynaklar ve sizin kontrolünüzde olan kaynaklar onlardan gelen kaynaklar.
Battilana ve Casciaro'nun söylediği gibi, herhangi bir durumda etkinliğinizi belirleyen sizin kişisel veya konumsal gücünüz değildir. İlgili tarafların hangi kaynakları istediğini ve kaynakların nasıl dağıtıldığını, yani güç dengesini anlama yeteneğinizdir. Casciaro, "Bunu son derece çekici buluyoruz" diye açıklıyor, "çünkü güç ilişkilerini -kişiler arası, gruplar arası, örgütler arası veya uluslararası olsunlar- dört basit faktöre indirgiyor."
Bunu bir adım daha ileri götürerek, bir durumdaki güç dengesini değiştirme yeteneği, gücü uygulamadaki başarınızı belirler. Battilana ve Casciaro, gücü yeniden dengelemek için bu yeteneği destekleyen birkaç anahtar strateji olduğunu keşfetti.
Diğer tarafın değerlerine sahip kaynaklarınız varsa, çekicilik anahtar bir stratejidir. Karşı taraf için bu kaynakların değerini artırmaya çalışıyorsunuz. Kişisel ve kurumsal marka oluşturma bu strateji etrafında organize edilir.
Diğer tarafın kaynaklarınıza erişmek için çok fazla yolu varsa, konsolidasyon kilit bir stratejidir. Alternatifleri ortadan kaldırmaya veya azaltmaya çalışıyorsunuz. Çalışanlar, işverenlerin alternatiflerini sınırlamak ve güçlerini artırmak için sendikalara üye olurlar.
Karşı taraf istediğiniz kaynaklara sahipse, geri çekilme önemli bir stratejidir. Kaynaklara olan ihtiyacınızı azaltmaya çalışıyorsunuz. Tüm otomasyon tarihi, uzun vadeli bir geri çekme stratejisidir.
Comments