Aralık 2000'de, GSK'da, şirketin AIDS hastaları için ilaç tedavilerine erişimle ilgili bir davada açılması şirketteki dengeleri etkilemişti
Aralık 2000'de, Dr. Tadataka Yamada Glaxo SmithKline'da yeni araştırma ve geliştirme başkanı olduğunda, şirketinin HIV / AIDS hastaları için ilaç tedavilerine erişimle ilgili bir davada şikayetçi olduğunu öğrenince dehşete düştü. GSK, Nelson Mandela ve Güney Afrika hükümetini, düşük fiyatlı antiretroviral ilaçlara erişim çabalarında fiyat korumalarını ve fikri mülkiyet haklarını ihlal etmekle suçlayan 39 ilaç şirketinden biriydi. Siyah Güney Afrikalıların yaklaşık %25'ine yakını HIV / AIDS ile yaşıyordu ve o zamanlar antiretroviral tedaviler ayda yaklaşık 1000 dolara mal oluyordu - ortalama Güney Afrika'nın yıllık maaşının üçte birinden fazlası, çoğu hasta için tedaviye ulaşılamaz hale getiriyordu.
Yamada, araştırma ekibiyle görüşmeler yaptı ve davaya muhalefetinde yalnız olmadığını kısa sürede öğrendi. Ekip, küresel sağlık sorunlarının çözümünün bir parçası olmak istedi, bu tür ilaçların çok ihtiyacı olanlara ulaşmasını engelleyen bir davaya taraf olmak istemedi, ancak şirketin yönünü değiştirme gücüne sahip olmadıklarını hissettiler. Yamada farklı hissetti. GSK'nın bireysel yönetim kurulu üyeleriyle bire bir görüşmelerde, şirketin insan acısını hafifletme konusundaki ahlaki sorumluluğunu vurguladı ve bunu şirketin uzun vadeli başarısına bağladı.
GSK'nın hayat kurtaran ilaçlar yapamayacağını ve ardından insanların bunlara erişmesine izin veremeyeceğini belirtti. Davayla ilgili halkla ilişkiler felaketine dikkat çekti ve GSK'nın üçüncü dünya nüfusunu orantısız bir şekilde etkileyen hastalıklar olan TB ve sıtma ile mücadelede nasıl lider olabileceğine dair ekibi tarafından ortaklaşa yaratılan bir vizyon ortaya koydu. Dış baskı, dünya çapında birçok ilaç şirketine karşı protestolarla azalmadı.
Nisan 2001'de 39 şirketin tamamı Nelson Mandela aleyhindeki davayı düşürdü; GSK ve diğerleri, antiretroviral ilaçların fiyatlarını %90 veya daha fazla düşürdü. Dahası, Yamada’nın yönetimi altında, GSK’nın İspanya’daki Tres Cantos’taki en büyük laboratuvarlarından biri, sıtma ve tüberküloz dahil yalnızca gelişmekte olan dünyadaki hastalıklara odaklanan kârdan muaf bir laboratuvara dönüştürüldü. Dr. Yamada, etkisini kullanarak GSK'yı ilaçlara uygun fiyatlı erişim ve gelecekteki tedavilerin geliştirilmesi için kaynak ayırmaya teşvik etti.
Daha sonra GSK'daki üst düzey yöneticiler küresel sağlık konularında liderler haline geldi. Andrew Witty, 2008 yılında GlaxoSmithKline'da CEO pozisyonunu devraldı ve ilaç endüstrisinde küresel sağlık için önde gelen sözcülerden biri oldu. GSK'da kurumsal yönetici ekip üyesi olan Chris Viehbacher, daha sonra Sanofi'nin CEO'su ve küresel sağlık şampiyonu oldu. Her ikisi de o zamandan beri küresel sağlık girişimlerinde Gates Vakfı ile ortaklık kurdu.
Çoğu insan bu kadar şaşırtıcı olayların bir parçası olmayı çok ister, ancak bu tür dönüşümler çok sık gerçekleşmez. Birçoğu bu çabalara yardımcı olurken, Dr. Yamada'nın istikrarlı bir ses ve sağlam bir vizyonla öne çıkmasını ne mümkün kıldı? Dr. Yamada ile yapılan birkaç röportajda, bu dönüşümü hızlandırmasına yardımcı olan dört temel düşünce yapısı belirledik.
Birliğin gücü
Berrak bir vicdan ve konuşma istekliliği olan tek bir kişi bir fark yaratabilir. Daha büyük iyiye katkıda bulunmak, derin ve temel bir insan ihtiyacıdır. Bir lider, hatta orta düzey veya alt düzey bir lider bile ustaca bir ses ve vizyon getirdiğinde, diğerleri onu takip edecek ve şaşırtıcı şeyler olabilir - hatta kültür büyük ölçüde değişir. Yamada bir kültürü değiştirmek için yola çıkmazken, eylemleri organizasyonu hızlandırdı ve harekete geçirdi. Tres Cantos'un yeni "kâr amacı gütmeyen" odağı haberi yayıldıkça, GSK’nın en iyi bilim adamlarının çoğu orada çalışmak için gönüllü oldu. Yamada’nın sesi, herkes için daha olumlu bir gelecek için net bir yol ve vizyon sunarak diğerleri adına konuştu.
Sıralı beceri geliştirmenin gücü
GSK'dan önce Yamada, yoğun bakım ünitesindeki en karmaşık hastalara bakmaktan, kendi alanında bir bölüm başkanı ve ulusal lider olmaya kadar daha küçük zorluklarla pek çok pratik yapıyordu. Yol boyunca, daha fazla Afrikalı Amerikalıya ve kadının Michigan Üniversitesi'ndeki gastroenteroloji fakültesine katılmasına aktif olarak yardım ederek statükoyu değiştirmeye yönelik başka çabalara da öncülük etti. Buradan çıkarılacak ders, küçük de olsa, daha büyük bir iyilik için statükoya meydan okuma becerilerinizi geliştirmek için sahip olduğunuz hiçbir şansı küçümsememek. Gerektiğinde hazır olması için "geleneksel meydan okuma cesaretinizi" sürekli olarak eğitin.
GSK'da önce ekibinin görüşlerini davet etti ve sonuçta Tres Cantos laboratuvarını “kar amacı gütmeyen” bir hastalık odağına dönüştürme planıyla sonuçlandı. Önce başka birinin konuşmasını ya da konuyu incelemek için bir komite kurulmasını beklemedi. Sorunu çabucak tanımak ve ayrıca daha iyi bir yolu savunmak için beceriler geliştirmişti - GSK'nın hastalıklara karşı mücadelede kârlı olmayabilecek ancak çok ihtiyacı olan sayısız kişiye yardım edebilecek bir lider olmasının bir yolu.
Sürekli odaklanma ve kararlılığın gücü
Şöyle demek kolay, "Bu biraz yapmak gerekecek; Bunu daha sonra düşüneceğim. " Bilinçsiz bir "Bu kariyerim için tehlikeli olabilir" ile birleştiğinde, zorlu zorlukların yavaş yavaş odaktan kayması kolay olabilir. Zamanla kabul edilemez olan norm haline gelebilir ve değişim için enerji dağılır. Ancak Yamada kabul edilemez olanı kabul etmedi; Odağı ve kararlılığı iyi bilenmişti. Gençken Japonya'dan göç etti ve zorlu tıp alanına girdi. Yol boyunca maraton koşusuna başladı ve diğer birçok başarının yanı sıra 3440 sayfalık yeni ufuklar açan bir Gastroenteroloji ders kitabını düzenledi.
Zorluklara saldırmak sadece ara sıra bir macera değildi, aynı zamanda bir varoluş biçimi ve aynı zamanda oldukça başarılı bir kariyer yolu oldu. Tres Cantos laboratuvarının başarısını garantilemek, bir belge üzerindeki basit bir imza ile başarılmadı. Laboratuvar, başlangıçta, araştırmacıların yakında dış hibeler alacağı beklentisiyle GSK tarafından finanse edildi, böylece laboratuvardan elde edilen çıktı GSK için bir kar elde etme beklentisine sahip olmayacaktı. Bu çalışmayı desteklemek için birçok kuruluş ve üniversite ile ortaklıklar da başlatılmış ve sürdürülmüştür.
Daha az ayrıcalığa sahip insanları desteklemek için ayrıcalığı kullanmanın gücü
Dönüşümün gerçekleşmesi için böyle bir zihniyet gerekli olmasa da, dönüşüm aynı zamanda daha az ayrıcalığa sahip olanlara da yardımcı olduğunda çoğu bunun daha iyi ve daha ödüllendirici olduğu konusunda hemfikirdir. Tıpta "önce hasta" kültüründe yıllarca eğitim almış olan Dr. Yamada, sesi sayesinde getirebileceği daha büyük değişiklik konusunda iyi bir farkındalığa ve GSK'nın Güney Afrika'ya getirebileceği olumlu etkiye yönelik bir vizyona sahipti. ve HIV, TB ve sıtmayı tedavi etmek için düşük maliyetli, hayat kurtaran ilaçlara şiddetle ihtiyaç duyan diğer ülkeler. Ekibi ve nihayetinde GSK'daki diğer birçok kişi, daha az şanslı olanlara yardım etme arzusunu paylaştı. Tres Cantos laboratuvarı tarafından yapılan çalışma, verem, sıtma ve diğer birçok hastalıktan muzdarip yoksulluk içindeki sayısız insanı etkilemeye devam ediyor.
Dönüşümsel liderliğini ateşleyen davadan bahseden Yamada şunları söyledi: "Fiyatı düşürebileceğimiz açıktı, ancak bunun ötesinde, şirketin kar elde edemeyeceğimiz insanlar için ilaç üretme taahhüdünde bulunmasının gerçekten önemli olduğunu hissettim. ama tıbbi etkimizin büyük olduğu bir yer. "
GSK'daki pek çok kişinin desteği ve çabalarıyla, bu olumlu vizyon ve eylem yolu tüm organizasyonda yankı buldu ve bir kültür değişiminin canlanmasına yardımcı oldu. Yamada'nın katalize ettiği değişiklikler, Bill ve Melinda Gates Vakfı'nda Küresel Sağlık Programı Başkanı olmak üzere 2006 yılında GSK'dan ayrıldıktan sonra da devam etti. Bugün GSK, küresel ilaç erişimi ve küresel sağlık girişimleri için en iyi ilaç şirketlerinden biridir. Tres Cantos araştırmacıları sadece son 3 yılda 100'den fazla bilimsel araştırma yayınına ortak yazarlık yaptı. Laboratuvar, gelişmekte olan dünyanın hastalıklarının anlaşılmasını sağlamak için bağımsız araştırmacılara GSK tesislerine, uzmanlığına ve kaynaklarına erişim sağlamaya devam ediyor.
Yamada, büyük kuruluşlarda olumlu bir değişiklik yapmayı nasıl başarabileceğini öğrenmek için son birkaç yıldır konuştuğumuz düzinelerce yöneticiden biriydi. Bu röportajlarda Yamada'nın tanımladığı zihniyetleri yansıtan ifadeler duyduk. Neredeyse her durumda, birinin gücünü gördük. Bir örnekte, Fortune 50 şirketindeki bir kadın Brezilya'daki birimini dönüştürme deneyimini paylaştı. Genel merkezde üst düzey bir pozisyona terfi ettikten sonra, değişim ihtiyacını gördü, ancak siyaset daha yoğundu ve önceki deneyimleri alakasız görünüyordu.
Sarsılmaz bir odaklanma ile ileri gitti ve başardı. Başarısını yansıtırken, statükoya meydan okumanın kişinin geliştirebileceği bir beceri olduğunu ve her seviyede geçerli olduğunu belirtti. Başka bir durumda, bir Fortune 500 şirketindeki bir kadın, büyük ama başarısız bir iş kolunu denetlemek üzere terfi ettirildi. Ondan önce gelen sekiz kişinin hepsi kovuldu. Organizasyonu incelemek için aylar harcadı ve bir stratejik plan oluşturdu. Zirvede ciddi bir çalışma gerekiyordu. Patronu hayır dedi. Edindiği tüm becerileri ve cesaretini kullanarak, değişmeye hazır olana kadar patronunu yönetti. Organizasyon geri döndü.
Bu hikayeler bize, kurumsal dönüşümlerin neredeyse evrensel olarak yukarıdan aşağıya süreçler olduğu varsayılırken, gerçekte orta düzey yöneticiler ve birinci basamak denetçilerin doğru zihniyete sahip olduklarında önemli değişiklikler yapabileceklerini hatırlatıyor.
Yazarlar hakkında
Nicholas W. Eyrich, Michigan Üniversitesi Tıp Fakültesi'nde yüksek lisans öğrencisidir.
Robert E. Quinn, Michigan Üniversitesi Ross İşletme Okulu'nda fahri profesör ve okulun Pozitif Organizasyonlar Merkezi'nin kurucularından biridir.
David P. Fessell, Michigan Üniversitesi Tıp Fakültesi'nde yönetici koçu, Radyoloji Profesörü ve Liderlik Müfredatı'nın önceki Direktörüdür.
Kaynak: HBR
Comments